Сегодня Джон Чен, генеральный директор BlackBerry опубликовал статью, в которой рассказал о основных принципах, которых он придерживался при реформировании компании:
Если вы спросите любого директора, «Хотели бы Вы развернуть свою компанию?», Ответ будет, вероятно, «Ни в коем случае».
Когда я взял на себя роль CEO BlackBerry год назад, мы столкнулись с огромными проблемами в компании. Рынки устройств и услуг менялись резко в течение последних нескольких лет, и наши позиции на них ухудшилось. Для решения этих реалий нам было необходимо сосредоточиться на одной вещи: инновациях. Инновации это то, что мир требует от технологических компаний, таких как BlackBerry. Построение стабильной платформы, чтобы иметь возможность сосредоточиться на инновациях снова стало основой нашего поворота. Отдельные стратегии были необходимы для того, чтобы это произошло естественно.
Создание культуры для решения проблем
Когда организация находится в панике, много людей понимают проблемы. Не слишком много людей понимают где выход из проблем.
Когда вы начинаете говорить о проблемах, все падает вниз. Энергия рассеивается и царит безнадежность.
Культура поворота должна быть положительной. Сотрудники должны иметь желание — и уверенность — добиться своей цели. Каждый нуждается в том же целеустремленном желании победить.
Люди спрашивают меня: «Почему ты хочешь все изменить?» Я думаю, что это похоже на работу неотложной помощи. Когда пациент приходит, вы не спрашиваете: «Почему этот человек заболел?» Вы помогаете ему выздороветь.
То есть культура нужна для главного — сфокусироваться на исправлении ошибок и поиск решений, а не на препятствиях перед вами.
Запуск BlackBerry Passport, который получил много отличных отзывов и прекрасно продается.
Поддерживать ощущение срочности
После достижения нескольких целей и завершения нескольких этапов, легко потерять ощущение срочности. Это может быть фатальным для вашей способности добиваться своей цели.
Когда вы находитесь в развороте, каждое решение требует в два раза больше времени. Это может привести некоторых сотрудников и менеджеров в ступор. Эта ловушка называется «Паралич анализа». Ну, некоторые моменты вы не должны анализировать — и, вероятно, не стоит заниматься полным.
Если ваша веранда в огне, вам не стоит задерживаться, чтобы рассчитать, сколько времени потребуется для того, что бы сгорел весь дом. Вам просто нужно остановить огонь.
В случае BlackBerry, мы резко сократили расходы в два раза для снижения потерь и роста прибыли. У нас еще есть несколько ведер под рукой. Но никто не готовит наш траурный обед на огне, потому что мы приняли меры.
Заботиться о вашей компании — это ваше главная задача
О вещах, которые близки и дороги нам, мы, естественно, лучше заботимся: о нашей семье, нашем доме, нашем здоровье. Мы заботимся, чтобы «оставить мелочи на потом», потому что это главное. Это отношение я имею к BlackBerry, и, я надеюсь, что мои сотрудники тоже.
Вот пример: В BlackBerry, мы рассмотрели все телефонные счета, которые мы оплачивали. Мы нашли одного менеджера, который оплачивал восемь телефонных счетов сотрудников, которые уже покинули компанию.
Это может показаться небольшой проблемой, в порядке вещей. Но мелочи накапливаются. Это не так дорого. Это уровень заботы. Я не заплатил бы за восемь телефонных линий в моем доме, если я разговаривал бы только по одной. И это должно задавать тон всему, что мы делаем.
Познай себя
Каждый вопрос имеет несколько ответов; каждая проблема имеет несколько решений. Даже решения — каждое включает несколько вариантов. Так что не стоит сосредотачиваться на поиске идеальной стратегии большую часть времени. Потому что у каждого плюса есть своя стоимость.
В предыдущей компании, которой я руководил, мы начали инвестировать в корпоративную мобильность в то время, когда мы были только известны как поставщик баз и хранилищ данных. Это потребовало много затрат, финансовых инвестиций в непроверенное направление и внимания руководства, когда мы боролись с нашими конкурентами в области баз данных. Но это также был огромный плюс: который дал нам раннее лидерство в том, что оказалось очень важным направлением. Эта ставка окупилась, и была ключом к тому, что компания была в конечном итоге продана SAP за $ 5,8 млрд, в 14 раз выше первоначальной низкой стоимости, после того как я занял пост генерального директора.
Когда вы знаете сами, вы знаете ваши долгосрочные цели и стратегии. Это делает более легким для вас, решить что верно — обратите внимание, я не сказал прямо — правильные решения. Правильные подразумевает — идеальные. И в соответствии с этим исполнение и тяжелая работа перевесит любое отдельное плохое решение в течение длительного времени. И я здесь надолго.
Расширить возможности работников рисковать
Многие люди знают, что правильно сделать, но боятся говорить. Они видят как другие, делают устранимые ошибки и думают про себя: «Я знал, что было нужно сделать», ничего не сказав.
Люди либо не хотят сообщить плохие новости, или они не готовы бросить вызов некоторым решениям.
Эта культура должна измениться.
Конечно, не стоит доводить ее до крайности, когда каждое небольшое решение открыто для дискуссии. Ничего не будет сделано, если все время потребуется искать консенсус. Но возможность критики решений ваших лидеров надлежащим образом, должна быть частью вашей культуры. Потому что…
Каждый человек имеет роль
Если вы расширяете возможности работников, они будут выступать против плохих решений или возьмут на себя инициативу в решении проблемы. Независимо от того, каков их уровень, каждый может что то сделать. Они могут помочь клиентам, работать с партнерами, уменьшать затраты и расходы, и помочь в вашей общей стратегии.
Создание этой открытости требует нескольких вещей. Лидеры должны слушать и быть смиренными. И ваша организация не должна быть слишком разрозненной по вертикали. В противном случае, людям будет трудно, поделиться своими идеями.
Кроме того, вы уже платите своим сотрудникам! Почему бы не позволить им взять на себя инициативу — вы получите результаты.
В целом, культура поворота дает возможность каждому, вложить свой вклад в то, чтобы добиться цели. Это требует фокусировки на цели, и расширения прав и возможностей сотрудников идти на риск и двигаться дальше.
Вот как вы выиграете.
